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「換作是我，馬上就做得到」——你是否有過這樣想的夜晚？
自認已經仔細說明了，卻傳達不到。
明明親自示範了，對方卻做不出一樣的結果。
明明拚命在教，距離卻不知為何拉不近——。
培育一個人，比想像中，難得多。
名選手，不一定能成為名教練
主管這個頭銜，是公司給的。
因為業績第一而升遷。
因為持續交出數字而有了職位——但那證明的是「自己能動起來的人」，而不是「能讓別人動起來的人」。
名選手，未必是名教練。
這樣的組織，世上多得是。
回家的路上，你是否也曾一個人忽然想起？
「為什麼部下不願意跟著我呢」。
即使有頭銜，人也不會跟上來。
但也有人，即使沒有頭銜，身邊也自然聚集了人。
與頭銜無關，五個人自然而然地跟隨。
讓人願意想「為了這個人」「如果是這個人說的話」——我認為，那才是真正意義上的領導者。
而這份力量，與撞球的思考方式緊緊相連。
自己的最佳解，不一定是對方的最佳解
「我就是這樣過來的，所以照著做就對了。」
這句話，讓多少部下關上了心門呢。
並不打算把自己的做法強加於人。
但不知不覺間，有時已經用自己的標準在看對方。
撞球有一種叫做雙打的比賽形式。
兩人組成一隊，輪流一人打一球，以清檯為目標——在這個遊戲裡，有一個非常重要的判斷。
自己打進球之後，接下來輪到搭檔。
為了搭檔，母球要走到哪裡——走成薄球，與下一顆球的銜接會比較好。
但如果搭檔不擅長薄球，那就稍微改變母球的走位，也要讓搭檔停在能打厚一點的位置。
不是以自己方便為先，而是以下一個出桿的搭檔好打的球形為優先——這份判斷，才能成就團隊的清檯。
自己做得到，不代表對方也能一樣做到。
了解對方的能力、特質與成長階段，再為他打造「下一步好走的位置」。
所謂培育一個人，不就是這樣嗎？
把倒推思考，轉向對方
交辦了工作，卻遲遲感受不到對方的成長。
每天都很忙，總覺得沒有時間好好培育人——你是否也曾抱著這樣的焦急？
或許也有那樣的夜晚，不經意地喃喃自語：「最近都不知道該教些什麼。」
只是交辦眼前的工作，人是不會成長的。
只看「今天要讓他做什麼」，培育就會永遠停留在見招拆招。
倒推思考，是從終點倒推、思考現在該做什麼的能力。
在撞球裡，為了打進9號球，8號要讓母球走到哪裡。
為了8號，7號要讓母球走到哪裡——每一球，都建立在從終點倒推而來的設計之上。
培育人也是一樣。
希望這個人一年後成為什麼樣子。
為此，半年後需要能做到什麼。
這個月該讓他經歷什麼——這份倒推，就是培育的藍圖。
即使在忙碌的日子裡，有沒有這張藍圖，每天的相處方式也會跟著改變。
心中有終點，從終點倒推，選擇配合對方的那一球。
這是撞球所鍛鍊的思考，也是培育人的人所需要的思考。
第一球，決定一切
新成員報到的那一天，你還記得嗎？
帶著有點緊張的表情打招呼，在自己的座位坐下。
不知道該做什麼，只能觀察周遭的動靜——看到這樣的身影時，你會先做什麼？
撞球有一個叫做開球的第一球。
往哪裡、怎麼打，要做出什麼樣的球形——最初的設計，決定了之後整個清檯的流向。
培育人也一樣。
說報到時的第一次會談，決定了之後關係的一切，也不為過。
在那次會談裡，有一件事希望你試試看。
首先，一起設定目標。
然後，一起思考「帥氣的大人」是什麼樣子。
想成為什麼樣的人，想當一個什麼樣的工作者——一開始，就好好地聊這些。
重要的是「一起」這個部分。
不是由上往下給予，而是看著同一個方向，以一同前往的夥伴身分，開始這段關係。
這第一球，會成為之後所有努力的基礎。
由上面給的目標，終究會變成義務。
但能當成自己的事來擁有的目標，會成為由內而生的動力——這份差異，左右著長期的成長。
而最重要的，是一起制定規則。
遇到不懂的事，不問同期或年紀相近的前輩，而是問上司。
要做筆記。
提問之前，先回頭看一次筆記——不只是部下這一方的規則，也為自己訂下規則。
再怎麼忙，被提問時一定停下手邊的事，好好聽。
真的走不開的時候，就把這件事好好說清楚。
之後一定由自己主動去找他——。
不是單方面施加的規則，而是彼此同意之後訂下的規則。
這樣一來，說話的方式就會改變。
不再是「你為什麼不做筆記」這種情緒化的話，而能平靜地指出：「我們一起決定的規則，好像沒有遵守喔。」
被指出的一方，也不會覺得被情緒化地責備，而更容易坦然接受：「我違反的，是規則。」
第一球，要怎麼設計。
那將左右之後所有的清檯。
能不能一起享受挽回
部下失誤的時候，你是什麼樣的表情？
有沒有不自覺地嘆了一口氣？
「又是同樣的失誤」這句話，是不是差點脫口而出？
再怎麼用心培育，人還是會失誤。
事與願違的時候，反而比較多。
撞球也是一樣。
完美的清檯，連職業選手都難。
重要的是失誤之後如何重整——挽回的能力。
不是責備失誤，而是一起思考「接下來怎麼辦」。
這樣的經驗一點一點累積，人才會在真正的意義上變強。
而在挽回的場面裡，看得見一個人的「器量」。
嘆氣的人，與能一起思考的人。
五個人會跟隨哪一位——答案很清楚。
不是頭銜，而是作為一個人
再說一次。
主管這個頭銜，是公司給的。
但「為了這個人」的心意，不會因頭銜而生。
試著去理解那個人。
試著為那個人打造好走的位置。
試著和那個人一起跨越他的失誤——真正的領導力，就寄宿在這樣的累積之中。
成為一個讓五個人自然跟隨的人。
那不是技術，而是思考，是姿態。
在酒席上一邊聽部下說話，或許會有那麼一個夜晚，忽然這樣想。
站在球檯前的時候，你現在，選的是哪一球？
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